Ciągłe doskonalenie swoich kompetencji jest wpisane w pracę managera i przyczynia się do jego rozwoju. Podnoszenie umiejętności społecznych warunkuje zawodowy sukces.
Umiejętności, pozwalające sobie radzić w określonych sytuacjach to kompetencje społeczne. To również umiejętności nabywane przez jednostkę w toku pracy. Do ważnych cech społecznych należy zaliczyć: ukierunkowanie na cel, umiejętności budowania relacji, negocjowania, interpersonalne. Kontrola tych umiejętności jest możliwa, dzięki wiedzy, na temat tego, co i kiedy należy zrobić, pozwalającej osiągnąć założony cel.
Doskonalenie kompetencji
Szkolenie w toku pracy (on-the-job training) to uznana metoda doskonalenia kompetencji. Zaletą tego typu szkoleń jest brak problemów z tzw. transferem umiejętności.
Umiejętności wypracowane w toku szkolenia są natychmiast gotowe do wykorzystania w praktyce, gdyż są wypracowywane w toku pracy. „W przypadku klasycznych szkoleń, które odbywają się poza miejscem pracy, wprawa wypracowana w sali szkoleniowej, musi być następnie »przetransferowana« do codziennej praktyki, co niekiedy jest dużym wyzwaniem i znacznie ogranicza efektywność szkolenia” – mówi doktor Paweł Smółka – członek Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.
Samo szkolenie w toku pracy może mieć minimum dwie formy. Pierwsza to bezpośrednia instrukcja i wzorowanie się na bardziej kompetentnych i doświadczonych pracownikach. W tym przypadku osoba, na której się wzorujemy jest bezpośrednim wsparciem i źródłem informacji zwrotnej.
Druga forma szkolenia w toku pracy to refleksyjna praktyka. W tym przypadku samodzielnie staramy się czerpać naukę z własnych, codziennych doświadczeń zawodowych.
Kompetencje progowe
Każda osoba, która chce efektywnie zarządzać zespołem lub współpracować w ramach zespołu, powinna cechować się odpowiednim poziomem miękkich kompetencji. W przypadku menedżerów, którzy kierują zespołami, miękkie kompetencje należy uznać za warunek konieczny (tzw. kompetencje progowe) do pełnienia tej roli zawodowej.
Role menedżerskie można pełnić na wiele różnych sposobów. Oznacza to, że osoby mające rozmaite kompetencje i cechy osobowych mogą z powodzeniem pełnić rolę menedżera. Jednak pewne kompetencje społeczne są nieodzowne dla każdego menedżera. „Należy do nich zaliczyć takie umiejętności, jak: budowanie własnego autorytetu w zespole, motywowanie podwładnych, dobieranie właściwych osób do określonych zadań, zarządzanie własnym stresem i dbanie o dobrą atmosferę w zespole” – dodaje Paweł Smółka.
Umiejętności komunikacyjne
Około dwie trzecie kompetencji pozwalających dobrze wykonywać pracę to umiejętności emocjonalno-społeczne, w tym komunikacyjne i empatia, negocjacji, pracy zespołowej oraz wywierania wpływu. Wysokie kompetencje społeczne są szczególnie istotne dla managerów oraz przedsiębiorców.
Około 35 proc. osób jest nieprzystosowana społecznie. Szacuje się ponadto, że 10 proc. ogólnej populacji świata ma trudności z codziennymi relacjami interpersonalnymi.
Wśród osób o wysokim IQ, ci, którzy osiągnęli wybitne rezultaty zawodowe i powodzenie w życiu, to jednostki charakteryzujące się ponadto wysoką potrzebą osiągnięć oraz stałością emocjonalną i przystosowaniem społecznym (a więc cechami i kompetencjami, które składają się na inteligencję społeczną i emocjonalną oraz umiejętnościami interpersonalnymi).
Kierowanie zespołem to umiejętność. Jak każdąkompetencję, także tę, można doskonalić w toku odpowiednich ćwiczeń. Codzienna praktyka kierowania zespołem sama w sobie jest treningiem. Zwróćmy uwagę, w jaki sposób zarządzamy zespołem na co dzień. W szczególności watro zadać sobie pytanie: „czy umiejętności, które, na co dzień używam, zarządzając zespołem, są rzeczywiście tymi, które pozwalają mi dobrze pełnić rolę managera?”. Jeśli odpowiemy na to pytanie twierdząco – możemy sobie pogratulować. Jeżeli natomiast odpowiedź brzmi „nie”, zastanówmy się, co zmienić w swoim postępowaniu, a następnie rozpocznijmy wdrażanie zmian w zachowaniu i testowanie ich wpływu na pracę zespołu.
Doskonalenie jakichkolwiek kompetencji społecznych, w tym również tych niezbędnych do sprawnego zarządzania zespołem, jest nieustannym eksperymentowaniem na swoim zachowaniu. Poprzez ciągły trening, doskonalimy siebie.
Małgorzata Szewczyk
Dr Paweł Smółka – psycholog-coach, trener, wykładowca akademicki; członek Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami; specjalizuje się w metodologii pomiaru i metodyce doskonalenia kompetencji społecznych ważnych w pracy zawodowej. Jest autorem książek: „Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera” (Onepress, 2007), „Kompetencje społeczne. Metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych” (Wolters Kluwer, 2008) oraz „Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów” (Onepress, 2009).
|